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精實權威、國際暢銷書《豐田模式》及《實踐豐田模式》作者最新力作

政大名譽教授、前國家品質獎評審召集人 林英峰


和泰汽車公司總經理 張重彥


華碩電腦教育長 吳崇文


豐田汽車北美製造公司總裁 詹姆斯．普瑞斯 (James E. Press)


一致好評推薦

全球汽車業新霸主


豐田培育精實人才的祕密

2007年7月豐田超越通用成為全球第一大車廠，總市值達2,300億美元，更是通用汽車的14倍。豐田的傑出成就已是聞名世界的企業故事，豐田如何度過承平與艱難時期而繼續成功？過去三十年來，有關豐田生產制度（TPS）的資訊廣為流傳，但沒有一家公司能夠完全複製豐田的成就，到底豐田成功的真正秘訣是什麼？

國際暢銷書《豐田模式》作者、五屆「新鄉卓越獎」得主萊克和專精於協助企業進行精實轉型的梅爾，發現其中的奧祕在於：豐田優秀的人才，以及培育優秀人才的制度。絕大多數企業都可以取得相同的技術、機器、原料，但能使一家公司脫穎而出的，則是人才的知識與能力。

本書引領你探究這家在全球舉足輕重的卓越公司，從內部培育出高績效員工的嚴格方法。本書深入剖析豐田公司如何為培育優秀人才做好準備、辨識必備知識和關鍵技能，以及有效地把這些知識轉移給他人，並確實做到查核學習狀況以確保成功培育出高績效員工。

不管你從事什麼行業，在哪個部門工作，從製造業到服務業，從現場作業員到行銷業務人員，本書都能提供你培育及發展人員的重要知識，教你如何支持並鼓勵每位員工發揮最大潛能：

．辨識你的人才發展需求，研擬人才培訓計畫。


．了解各類別的工作和如何把複雜的職務分解為可教導的技巧。


．妥適地預備好勝任工作的人員，訂定行為期望。


．在員工中辨識並栽培有潛力的訓練員。


．有效教育非製造部門員工和幕僚人員。


．培育內部精實專家。

本書優勢

1. 揭開全球第一大車廠培育精實人才的祕密：精實權威、國際暢銷書《實踐豐田模式》作者最新力作，深入剖析豐田公司培育人才的方法細節，以及這些人員為達成精實的特定目標所需要的全面訓練。本書歸納整理出豐田公司培育人才的四大策略：為培育優秀人才做好準備、辨識必備知識、把知識有效轉移給他人、確實做到查核學習情形以確保成功。

2. 提供各行各業職場上技能取得與傳授的方法：豐田人才已深入製造業、航空業、醫療業、郵局、旅館等不同領域，幫助這些企業成功轉型為精實學習型組織。豐田培育精實人才的方法，將可有效幫助讀者培育企業內人才，不僅有助於讀者辨識工作場所中的必備知識，並可提供有效轉移這些知識的方法，不管是生產現場的人員、工程人員或行銷業務人員都能獲得解答。

3. 價值上千億美元的人才培育指南：豐田的總市值高達2,300億美元，人才是這家卓越公司成功的關鍵要素，國內有關豐田的著作非常多，本書是國內第一部清楚闡釋、深入剖析豐田育才之道的書籍。

作者簡介

傑弗瑞．萊克（Jeffrey K. Liker）

現任密西根大學工業與作業工程系教授，並擔任該校日本技術管理課程主任。曾五度獲頒新鄉卓越獎（Shingo Prize for Excellence），該獎項是為了紀念豐田生產制度的創造者新鄉重夫而設立。在2004年出版《豐田模式》，不僅成為國際暢銷書，也為他贏得第五座新鄉卓越獎，以及美國工業工程學會年度書選獎。另一部為萊克贏得新鄉獎的作品，是他所編輯的《邁向精實》（Becoming Lean），該書因對製造業提出精闢研究，已成為邁向精實的企業必讀的經典著作之一 。萊克教授同時也是專門提供精實專長與供應鏈管理顧問服務的Optiprise管理顧問公司首席顧問，經常應邀為企業主管演講，在企業擔任精實顧問，以及在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)、《史隆管理評論》(Sloan Management Review)及其他知名期刊上發表研究論述。

大衛．梅爾（David Meier）

曾在日本及美國肯塔基州喬治城接受豐田生產制度專家長達十年的訓練與指導（包括由數位日本協調人全職提供指導），是喬治城豐田工廠塑膠鑄模部門第一批雇用的團隊領導人之一。在離開豐田公司後，梅爾創辦了顧問公司Lean Associates，專門提供想實行豐田生產制度的公司諮詢指導，擔任訓練師與演講者已長達八年，針對標準化作業、價值流程繪圖、製造工程學會精實基礎入門、新鄉獎研討會等研習營，為遍及各產業的許多公司提供諮詢與指導。專精於為組織內部發展豐田生產制度，協助組織達成精實轉型的梅爾，是美國製造工程學會出版的《精實生產》（Lean Manufacturing）的作者之一。

譯者簡介

李芳齡

美國愛荷華州立大學經濟與企管雙碩士，曾任職經濟研究機構與外商證券公司研究部經理，並獨立編寫製作外交部國際合作與發展經貿英文季刊。目前除在大學教授經濟與管理課程外，專事寫作與翻譯，有《實踐豐田模式》、《豐田模式》、《失衡的世界》、《企業價值創新》、《創新者的修練》、《創新者的解答》、《成功不墜》、《杜拉克?管理的使命》、《杜拉克?管理的實務》、《哈佛商業評論精選：企業策略》、《第五項修練III：變革之舞》、《業競天擇》、《啟動革命》等近三十本譯作，同時為《EMBA世界經理文摘》月刊特約編譯。

第2章豐田致力於培育優秀人才

豐田的成功祕訣在於，使普通人才展現傑出績效。

今天的豐田生產制度到底是如何發展演進而成的，似乎沒有人確切知道詳盡過程，不過，我們確知的一點是，若沒有優秀能幹的人員，現今的豐田生產制度將會很快地崩潰瓦解。我們知道，在豐田生產制度的發展早期，它的總建構師大野耐一想快速推展他的一些概念，但卻發現豐田的人員尚未具備相對的能力。他來到一個機器工廠，想要達成「單件流程作業」（one-piece flow），這項作業需要具備多項技能的作業員，但卻遭到阻力。他因此理解到必須要有耐性、審慎思考如何培育能夠支持這些方法的員工。

當大野耐一察覺到有高度能力的員工的重要性後，他開始尋找一種能夠支應其需要的教導方法，他相信美國在二次大戰後用來訓練工作者的「職務操作訓練」方法就是他所需要的工具。自1950年代起，這就是豐田用來教導其員工的主要工具，今天，豐田員工的能力已經成為該公司的正字標記。我們經常聽到其他公司的經理人把豐田員工的能力視為一種異常現象，或是只有豐田才能做到的境界。

事實上，豐田的確希望招募到一開始就具備成為出色員工能力的優秀人才，不過，豐田挑選的是有學習能力與學習欲望的人，這些是該公司唯一要求的必備條件。其實，你若仔細觀察豐田的員工，就會發現他們的廣泛特性和其他任何公司的員工相似──到處可見優點，也到處可見缺點。豐田員工也有類似於其他公司員工的問題，例如缺勤、抗拒變革、欠缺幹勁，甚至不願意接受豐田生產制度的理念。不過，儘管有種種問題與挑戰，豐田之所以能夠成功，是因為它非常致力於使員工發揮最大能力，並主動提出解決問題的可能方法，而不是我們經常在其他公司中聽到的，聳聳肩說：「不然，你想怎麼辦呢？」或許，豐田已經認知到人類行為的事實與侷限，因此，它發展出把這些侷限降至最低或利用人性欲望的制度。
豐田謹慎地根據應徵者的潛力和他們是否適合特定職務及豐田文化來挑選員工，他們必須具備一般的解決問題能力，並且願意以團隊合作模式工作。在被豐田雇用後，員工開始發展特定能力，豐田期望把員工塑造成既符合組織的需求，也能支持個人的興趣與權益，就是這種兼顧組織與個人需要的做法，使豐田員工成為滿意度更高、能夠出色地執行工作的員工。切莫以為豐田致力於培育員工、提供令員工感興趣的活動，完全是出自利他主義，其實，豐田的目的是為員工提供益處，進而使公司受益。

豐田經常創造獎勵與懲罰對立平衡的情況，以鼓勵員工展現公司期望的行為。例如，員工出勤率對豐田生產制度的績效影響甚大，因此，該公司非常強調高出勤率（最好是全勤）。